Impuls-Paper für Familienunternehmer Nr. 1

Nachfolge? Sorgen Sie für gute Gesellschafter!

Viele Familienunternehmer denken bei „Nachfolge“ reflexartig zunächst an die Frage, welches Familienmitglied aus der nächsten Generation zukünftig das oder die Unternehmen führen könnte.

Die aus unserer Sicht primär zu klärende Frage ist jedoch die nach den zukünftigen Gesellschaftern. Warum? Eher selten gibt es eine Konstellation, in der ein Nachfolger oder eine Nachfolgerin das Familienunternehmen erbt und andere Erben beispielsweise durch Immobilienvermögen ausgeglichen werden können. Häufiger gibt es Konstellationen, in denen das Eigentum am Familienunternehmen auf mehrere Familienmitglieder übertragen wird – oft ist ja genau auch das gewünscht. Nur: Was heißt das für den Familienzusammenhalt? Bergen unterschiedliche Lebensplanungen, Neigungen und Interessen der nachfolgenden Generation Zündstoff für familiäre Spannungen und Konflikte?

Nehmen wir als Worst Case an, dass Sie einen in jeglicher Hinsicht sehr geeigneten Geschäftsführer für die Leitung Ihres Unternehmens gefunden haben, dieser muss sich aber bei Antritt seiner Aufgabe oder wenige Jahre später mit einem Gesellschafterkreis auseinandersetzen. Wie groß ist die Chance, dass dieser Geschäftsführer das Geschäft erfolgreich fortführen und weiterentwickeln kann? Dass er oder sie seitens der Gesellschafter finanziellen Spielraum für anstehende Investitionen, Innovationen oder Geschäftsfelderweiterungen erhält? Ein desinteressierter oder zerstrittener Gesellschafterkreis ist eine der größten Bürden für Familienunternehmen und nicht wenige Familienunternehmen sind dadurch geschwächt oder gehen daran zugrunde.

Wenn es Ihnen jedoch zunächst gelingt, die nächste Generation als interessierte Gesellschafter an das Unternehmen heranzuführen, den Familienzusammenhalt gezielt zu stärken und sinnvolle Spielregeln für die Unternehmerfamilie zu etablieren, dann werden Sie immer auch in der Lage sein, einen guten Geschäftsführer oder eine Geschäftsführerin zu finden – sei es aus der Familie heraus oder als Fremdgeschäftsführer.

Die Stärkung des Familienzusammenhalts ist ein Prozess, der oftmals Jahre benötigt – rechnen Sie je nach Ausgangsituation mit einem Zeitraum von fünf bis zehn Jahren. Folgende Wege können Sie beschreiten:

• Informieren Sie die Familienmitglieder in anschaulicher, gut aufbereiteter Weise über das Unternehmen. Das Familienunternehmen muss für (zukünftige) Gesellschafter interessant sein.
• Ermöglichen und fördern Sie Hospitationen und Praktika für nachwachsende Familienmitglieder im Unternehmen. Die dort gemachten Eindrücke können über viele Jahre eine emotionale Verbundenheit zum Unternehmen schaffen.
• Berufen Sie jährliche Familientage ein und gestalten Sie diese in einem passenden Rahmen. Dieser muss nicht immer aufwändig oder repräsentativ sein – achten Sie vor allem auf ein einladendes, ungezwungenes Miteinander, das auch die informelle Kommunikation und ein lebendiges Miteinander fördert.
• Erlauben und fördern Sie offene Diskussionen über anstehende grundsätzliche Entscheidungen im Unternehmen und lernen Sie die Interessen und Neigungen Ihrer Familienmitglieder nach und nach verstehen.
• Diskutieren Sie über Ihre Werte, Ihre Identität und Strategie als Unternehmerfamilie. Ermöglichen Sie damit ein gemeinsames Verständnis des Zusammenspiels von Familie und Unternehmen. Im Idealfall schreiben Sie Ihre Vorstellungen gemeinsam als Familienverfassung (auch Familiencharta genannt) nieder.
• Akzeptieren Sie Vielfalt in den Lebensentwürfen Ihrer Familienmitglieder. Schaffen Sie Möglichkeiten, dass sich unterschiedliche Charaktere mit unterschiedlichen Fähigkeiten in Ihrer Familie aktiv einbringen können. Eine nachhaltig stabile Familie beruht auf wechselseitigem Geben und Nehmen. Es wird praktisch immer so sein, dass das Interesse und das Engagement für Unternehmen und Familie zwischen den Familienmitgliedern unterschiedlich ausgeprägt sein wird, nicht zuletzt auch aufgrund unterschiedlicher Neigungen, Kompetenzen und Lebensphasen.
• Vermeiden Sie unausgesprochene oder einseitig ausgesprochene Erwartungen und den Aufbau von dadurch entstehendem Druck. Bedenken Sie: auch „scherzhaft“ gemeinte Erwartungen können erheblichen Druck auslösen. Setzen Sie stattdessen auf offenen Dialog, auf die Fähigkeit des Hinterfragens und des Perspektivenwechsels. Damit schaffen Sie echtes wechselseitiges Verstehen und Vertrauen.

Wer soll das alles machen? Wenn Sie sich diese Frage stellen, haben Sie etwas Wesentliches erkannt: eine Unternehmerfamilie braucht Führung. Das muss sicher keine „zentrale“ Führung sein und schon gar keine autoritär daherkommende, viel mehr gefragt ist ein „Kümmerer“, jemand der oder die organisiert, zusammenhält, einlädt, nachfragt, ermutigt, Zusammenhalt schafft. Je nach Organisationsgrad in Ihrer Familie, können Sie hierfür ein oder mehrere Familienmitglieder auswählen, beispielsweise als „Familienräte“. Je klarer die Erwartungen, Aufgaben und Positionen innerhalb Ihrer Familie besprochen und vereinbart sind, desto größer wird Ihre Einigungsfähigkeit auch bei schwierigen Entscheidungen sein.

Und wenn Sie auf Basis einer solchermaßen gewachsenen Kultur von Zusammenhalt und offener Kommunikation eines Tages die Frage der zukünftigen Unternehmensführung diskutieren und klären wollen, dann stehen die Chancen sehr gut, dass Ihnen dies ohne Kränkungen, Zwänge und Streit gelingt, sondern Entscheidungen im Kreis aller Beteiligten getragen werden. Dann spielt es auch eine untergeordnete Rolle, ob Sie bei dem Modell des „familiengeführten“ Unternehmens bleiben wollen, oder ob Sie den – oftmals für die dritte bis vierte Generation anstehenden – Schritt zu einer professionellen Fremdgeschäftsführung gehen oder eine hybride Lösung (Familiengeschäftsführer + Fremdgeschäftsführer) finden.

Das ist dann gut für den Familienfrieden – und in mindestens gleichem Maße für die weitere Entwicklung Ihres Familienunternehmens.

Ihr Team von Michallik Consult GmbH

Wiesbaden, August 2019

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Michallik Consult GmbH (Hrsg.): Impuls-Paper Nr. 1, Sorgen Sie für gute Gesellschafter!
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